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  • Foto do escritorMarco Túlio Oliveira de Moraes

No café da manhã, dê à cultura outro prato para devorar


Fonte: Benjamim Smith / Unsplash

Já é ponto pacificado que os programas de transformação digital, de inovação, assim como de riscos, cybersecurity, privacidade, vão além da definição e execução das melhores estratégias para implementação de tecnologias, novos modelos de negócios e práticas de gestão inovadoras.


O ingrediente essencial e muitas vezes esquecido em um programa estratégico tem nome e sobrenome: cultura organizacional. É o jeito como a empresa faz as coisas acontecerem.


De acordo com Magaldi e Salibi, em O novo código da cultura, “(…) um framework estratégico nos traz a visão de que o resultado de uma companhia é consequência de como ela articula seu modelo de negócios (e estratégia), liderança (e gestão de pessoas) e cultura com as características do ambiente.”


Muitas vezes desconsideramos o confronto cultural que vem atrelado a alguns programas estratégicos, e sem as devidas costuras, consolida a tradicional frase de que a cultura come a estratégia no café da manhã.


A mudança cultural minimizada

Definimos as regras e os comportamentos desejados, e traçamos uma linha entre o que é aceitável ou não, punindo comportamentos anteriores e a própria resistência natural à qualquer mudança.


O problema é que para ter a certeza de que o novo modelo está correto, e que o nível e a velocidade da ruptura estão adequados, precisamos considerar uma série de premissas vinculadas aos valores, crenças, percepções, normas e rituais, e que deveriam “participar” da construção do novo.


Conscientizar e treinar a todos sob os seus papéis e responsabilidades não é suficiente para garantir que as pessoas comprarão o novo modelo ou que não vão resgatar comportamentos antigos quando ele vier a conflitar com os demais valores ou estratégias da organização, caso eles não tenham sido considerados previamente.


É importante ressaltar, além disso, que as decisões humanas podem ser pautadas por uma série de vieses cognitivos (ex: ancoragem, efeito forer, viés de confirmação) e que podem justificar uma não adesão ao modelo. Entender previamente os valores, as histórias corporativas e as regras não escritas, ajudaria no entendimento dos vieses a serem desconstruídos.


Como considerar a cultura em sua estratégia


A cultura pode ser considera na estratégia se seguirmos três passos que demandam a vivência do ambiente organizacional em sua essência e o posicionamento estratégico da área.


1. Mapeamento do ambiente


Entender quais aspectos da cultura podem funcionar como barreiras à transformação ou como alavancas para impulsionar as novas perspectivas a serem implementadas é essencial para aumentar a efetividade da implantação.

Imagine o choque que haveria em implementar uma cultura rígida de controles e riscos pautada na centralização de autoridade para um ambiente organizacional não hierarquizado e que valoriza a autonomia e o ownership.

Por outro lado, aproveitar-se de uma cultura orientada ao aprendizado para engajar as pessoas na experimentação de novas ideias e mecanismos parece fazer mais sentido.


2. Visão inicial e conscientização


A partir do compreensão de como a empresa “faz as coisas acontecerem” e com o entendimento especializado da mudança a ser realizada (ex: implantação de um programa de inovação) é importante propor a visão inicial do que se está buscando.

A visão é o mote que será utilizado para conscientizar, educar e engajar as pessoas ao redor do tema e para buscar o engajamento e união frente ao que se precisa alcançar.


3. Engajamento, Construção e colaboração


Independentemente do modelo a ser adotado é fundamental a construção de um programa sob a ótica da diversidade de saberes e perspectivas. Áreas técnicas e especializadas em um assunto precisam participar do dia a dia da empresa e trazer a empresa para que seus programas sejam construídos a quatro mãos, e para isso, é preciso ir a campo.

Transformar a visão inicial em uma visão integral em conjunto com as demais áreas é importante, não apenas para assegurar que todos sejam vozes no processo e tenhamos as “referências sociais” para acelerar o processo, mas também para garantir que os valores organizacionais estejam sendo considerados.


Entenda e negocie

Implementar um programa estratégico nada mais é do que influenciar a cultura da organização sob uma nova perspectiva que apenas alguns já estão enxergando. O grande desafio está em entender a cultura existente e construir coletivamente o estado futuro dessa cultura.

É importante entender, que, embora possamos lançar mão de aceleradores, as mudanças culturais são jornadas e é natural que haja a transição e convivência entre os modelos atual e futuro, e com isso a resistência e os ajustes naturais que ocorrerão ao longo do processo. E quando a cultura olhar com fome para você, sorria. Hoje não.



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